STRATEGI (SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN)

A.   Pengertian Strategi

Strategi adalah cara atau rencana yang dipilih untuk mencapai tujuan organisasi.Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi, tujuan menunjukkan arah menyeluruh yang akan dituju oleh organisasi, seperti meningkatkan pendapatan, penjualan, atau laba, melindungi pangsa pasar, mendiversifikasi, atau meningkatkan kualitas.

Beberapa Arti Tujuan :

v  Goals

Tujuan perusahaan ditentukan oleh pimpinan manajamen puncak perusahaan yang  bersangkutan dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior, dan selanjutnya diratifikasi oleh dewan direksi.

v  Profitability

Dalam bisnis profitability menjadi tujuan utama perusahaan, profitability dalam arti yang paling luas melalui  persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio :

·         Profit Margin Percentege (PML)

   

·         Investment Turnover (ITO)

  

v  Memaksimumkan nilai pemegang saham

ROI = Persentase margin laba x Investasi turnover

Nilai pemegang saham ditentukan oleh harga saham, harga saham ditentukan oleh supplay and demand. Agar suatu organisasi dapat bertahan (survive), maka organisasi tersebut harus memenuhi kebutuhan masyarakat, serta harus memiliki kinerja yang baik dan etis dalam melaksanakan usahanya.

v  Risiko

Risiko adalah penyimpangan dari harapan dalam kondisi ketidakpastian. Atau dalam pengertian yang lain risiko adalah konsekuensi dari suatu inovassi yang dilakukan oleh suatu organisasi, dimana jika inovasi tersebut berhasil maka suatu organisassi bisa mendapatkan  keuntungan yang besar, namun jika gagal maka risiko juga akan besar.

v  Berbagai pendekatan stakeholder

Organisasi berpartisipasi pada tiga pasar yaitu :

1.      Capital market

2.      Product market

3.      Factor market

Perusahaan bertanggungjawab pada stakeholder. Idealnya sistem pengendalian harus mengidentifikasi tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja.

B.   Konsep Strategi

Konsep strategi merupakan arah/jalur yang direncanakan untuk mencapai tujuan. Formulasi strategi adalah suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan yang dilakukan oleh eksekutif senior serta melihat kesempatan dan ancaman pada saat ini dan memutuskan strategi yang cocok dengan kesempatan yang ada pada lingkungan.

Pengembangan strategi dengan membandingkan kemampuan inti organisasi dengan peluang industri :

1.      Analisis lingkungan dan internal

2.      Eksplorasi peluang dan ancaman

3.      Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal

4.      Mencocokan peluang dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan internal.

C.   Formulasi Strategi

Faktor Eksternal adalah norma-norma tentang perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya, meliputi pesaing, pelanggan, pemasok, berbagai aturan yang berlaku, faktor sosial dan faktor politik.

Faktor Internal antara lain adalah keterampilan/kemampuan dalam bidang teknologi, pengelolaan pabrik, distribusi dan logistik.

D.   Tingkatan Strategi

1.      Corporate Level Strategi

Strategi perusahaan berkaitan dengan bauran bisnis yang tepat (dimana perusahaan harus bersaing dibandingkan dengan cara bersaing dalam industri tertentu). Strategi korporat dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu :

a.      Single industry (industri tunggal)

Perusahaan berkonsentrasi pada satu usaha saja. Sebuah perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mengejar pertumbuhan dalam industri itu.

Contoh : NuCor mencapai pertumbuhan 20 persen per tahun selama periode 38-tahun (1966-2004) dengan memfokuskan secara eksklusif pada industri baja. Perusahaan menggunakan kompetensi inti tiga nya (proses pembuatan tahu-bagaimana, adopsi teknologi dan implementasi tahu-bagaimana, dan pembangunan pabrik tahu-bagaimana) dalam mencapai hasil ini.

b.      Diversifikasi tidak terkait

Merupakan usaha yang tidak terdapat hubungan (tidak saling berkaitan) antara usaha yang satu dengan usaha yang lainnya. Mengurangi resiko karena jika salah satu usaha gagal maka masih bisa bergerak diusaha lainnya.

Contoh : Transtudio(bidang infotainment) dan Transmart (bidang perdagangan), jika salah satu rugi maka masih ada usaha yang lain.

c.       Diversifikasi saling berkaitan

Merupakan usaha yang memiliki lebih dari satu jenis industri. Kelompok lain terdiri dari perusahaan-perusahaan yang beroperasi di sejumlah industri dan bisnis mereka terhubung satu sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan di seluruh unit bisnis: (1) kemampuan untuk berbagi sumber umum, dan (2) kemampuan untuk berbagi kompetensi inti umum. Salah satu cara berhubungan perusahaan diversifikasi menciptakan sinergi operasi adalah dengan memiliki dua atau lebih bisnis sumber unit saham seperti tenaga penjualan umum, fasilitas manufaktur umum, dan fungsi pengadaan umum.

Contoh : Sebagian besar produk individu Procter & Gamble (P&G) berbagi Salesforce umum dan logistik umum; sebagian besar produk yang mendistribusikan melalui supermarket.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan

Sebuah kompetensi inti merupakan sebuah perusahaan unggul dan apa yang menambah nilai yang signifikan bagi pelanggan. Pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi karena itu memiliki potensi yang signifikan untuk sukses.

Contoh : Kompetensi inti kunci Honda adalah kemampuannya untuk merancang mesin kecil. Honda digunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda telah memanfaatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil dalam berbagai bisnis seperti mobil, mesin pemotong rumput, blower salju, salju, dan alat listrik di luar ruangan.

2.      Strategi Unit Bisnis

Strategi Unit Bisnis adalah unit bisnis independen di bawah perusahaan yang bertujuan untuk mengoptimalisasi sumber daya dan memaksimalkan nilai perusahaan.

BCG Model adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.

Build : Menyiratkan tujuan dari peningkatan pangsa pasar.

Hold : misi strategis ini ditujukan untuk perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi kompetitif.

Harvest : misi memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.

Divest : misi menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik melalui proses acara likuidasi atau langsung.

Dalam model BCG setiap unit bisnis di ditempatkan dalam salah satu kategori yang mewakili empat kategori Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog.  Untuk  mengukur tingkat pertumbuhan industri pada poros dan pangsa pasar yang saling berhubungan. BCG memandang tingkat pertumbuhan industri sebagai indikator hubungan daya tarik industri  dan hubungan pangsa pasar sebagai indikator kompetitif dari unit bisnis dalam suatu industri tertentu.

BCG menentukan pangsa pasar sebagai variabel strategi utama karena pentingnya dalam menempatkan pada gagasan experience curve. Menurut BCG, biaya per unit menurun diduga dengan jumlah unit yang diproduksi dari waktu ke waktu. Sejak pemimpin pangsa pasar memiliki pengalaman produksi, seperti perusahaan harus memiliki biaya terendah dan laba tertinggi di industri. hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga telah didukung secara empiris oleh dampak keuntungan database strategi pasar.

Keterbatasan experience curve sebagai alat untuk menganalisis:

1.      Konsep berlaku untuk produk undifferentiated dimana dasar utama untuk persaingan harga. Untuk produk ini, menggunakan harga murah sangatlah penting. Namun, pangsa pasar dan biaya rendah bukan satu-satunya cara untuk bisa berhasil. Ada perusahaan dengan pangsa pasar yang rendah yang memperoleh keuntungan yang tinggi dengan menekankan keunikan produk daripada biaya rendah.

2.      Perbaikan situasi tertentu dalam proses teknologi mungkin memiliki dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per-unit dari volume secara yang kumulatif per – unit.

3.      Mengejar target untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi barang standar yang menyebabkan hilangnya fleksibilitas di pasar.

4.      Komitmen untuk konsep experience curve  dapat menjadi kerugian yang besar  jika teknologi baru muncul di industri.

5.      Pengalaman bukan satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya adalah; skala, ruang lingkup, teknologi dan kompleksitas. Kebutuhan perusahaan untuk mempertimbangkan dengan hati-hati pemicu biaya relevan di tempat kerja untuk mencapai posisi murah.

BCG menggunakan logika berikut untuk membuat resep strategis bagi masing-masing empat sel di exhibit 2. 5.  Unit usaha dalam kuadran "Question Mark" biasanya ditugaskan misi; "Membangun (Build) " pangsa pasar. Logika berbanding tebalik jika berkaitan dengan efek menguntungkan dari experience curve. BCG berpendapat bahwa, dengan membangun pangsa pasar di awal fase pertumbuhan industri, unit bisnis akan menikmati posisi dengan harga murah. Unit ini pengguna utama adalah aliran dana, karena pengeluaran kas diperlukan di bidang pengembangan produk, pasar developmenet dan kapasitas ekspansi. Pengeluaran tersebut ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek, yang akan menekan keuntungan jangka pendek. Namun, pangsa pasar meningkat adalah  untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang.

Unit bisnis dalam kuadrant "star” biasanya ditugaskan untuk ; "Mempertahankan (Hold)" pangsa pasar. Unit bisnis yang termasuk ke dalam situasi jika pangsa pasar yang diperoleh relatif besar, sementara pertumbuhan pasarnya pun relatif tinggi. Situasi ini menyebabkan unit bisnis ini menghasilkan aliran dana sedang. Unit bisnis ini juga memerlukan tambahan dana untuk mengejar pertumbuhan pasar dan berusaha untuk memperthankan pangsa pasar.

Unit bisnis dalam kuadran “cash cow” adalah sumber utama aliran dana bagi perusahaan. Karena unit-unit ini memiliki pangsa pasar relatif tinggi, sementara pertumbuhan pasarnya relatif rendah. Situasi ini menyebabkan unit bisnis ini menghasilkan aliran dana positif. Unit bisinis ini merupakan penyumbang dana terbesar bagi perusahaan. Unit ini ditugaskan untuk misi; harvest untuk keuntungan dan arus kas jangka pendek.

Unit bisnis di kuadran Dog memiliki pangsa pasar yang relatif rendah, dengan pertumbuhan pangsa pasarnya juga rendah. Pada posisi ini bisnis jadi tidak menarik. Dalam situasi ini memerlukan tambahan dana untuk meningkatkan pangsa pasarnya supaya dapat bertahan.

General Electric Company / McKinsey & Company grid dengan BCG grid dalam membantu perusahaan menetapkan misi di seluruh unit bisnis. Perbedaan General Electric Company / McKinsey & Company grid dengan BCG grid berikut:

1.      tingkat pertumbuhan penggunaan BCG industri sebagai daya tarik industri. Di grid General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang tentang faktor seperti ukuran pasar, pertumbuhan pasar, hambatan masuk, usang teknologi dan sejenisnya.

2.      BCG menggunakan hubungan pangsa pasar sebagai proxy untuk posisi kompetitif unit bisnis saat ini. Grid General Electric, di sisi lain menggunakan beberapa faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan teknik untuk menilai posisi kompetitif unit bisnis.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Pendekatan analisis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif:

1.      Analisis Industri

Analisis sttruktur industri model lima kekuatan Porter :

1)      Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.

2)      Daya tawar pelanggan

Faktor-faktor yang mempengruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.

3)      Daya tawar pemasok

Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.

4)      Ancaman dari barang substitusi

Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

5)      Ancaman pendatang baru yang masuk industri

Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

1.      Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan probabilitas dari industri itu.

2.      Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut yang akan berbeda dari satu industri ke industri lain.

3.      Memahami hakikat setiap kekuatan, membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif.

Keunggulan Bersaing Generik

Dua cara generik untuk merespon kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan :

1.      Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dalam kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.

2.      Diferensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan deferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

Dasar Untuk Keunggulan Kompetitif

Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling menarik adalah mencapai cost-cum differensiation.

Rantai Nilai Tipikal untuk Sebuah Bisnis

Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dan ekstrasi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan.

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan baku dasar sampai pelanggan pelaku akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber deferensiasi.